5. El entorno físico y cultural que potencia la productividad Francisco Javier Cervigon Ruckauer

5. El entorno físico y cultural que potencia la productividad:


Introducción

Queremos comenzar esta lección compartiendo con vosotros un estudio sobre cómo influyen los entornos en los que trabajamos en nuestro día a día respecto al trabajo realizado. Hace ya unos años, en 1985, DeMarco y Lister crearon los “Coding War Games”, una competición que premiaba la velocidad y calidad del desarrollo software y en la que participaron 166 desarrolladores de 35 organizaciones diferentes. Entre otras conclusiones, la competición se usó como un experimento para estudiar hasta qué punto el entorno físico influye en la obtención de resultados.
Los organizadores de la competición pidieron a los participantes que les proporcionaran información sobre las características de su entorno físico de trabajo, concluyendo el estudio en que los mejores desarrolladores software fueron los que además disponían de mejores espacios físicos de trabajo, con menos interrupciones, llamadas de teléfono, mayor privacidad, etc. Hasta tal punto que los desarrolladores que ocuparon el 25% de las mejores posiciones, y que disponían de los mejores entornos físicos, obtuvieron una productividad 2,6 veces superior a aquellos que ocuparon el 25% de peores posiciones.




La frecuencia con que se olvida la influencia del entorno físico en la productividad se ha convertido en uno de los principales problemas de productividad en las organizaciones de desarrollo software.
También son curiosas las experiencias que hemos tenido trabajando en sótanos a lo largo de nuestra carrera profesional y las personas que se sienten identificadas cuando en los cursos, charlas o congresos tratamos este tema y se acercan a decirnos: ¡yo también he programado en un montón de sótanos!
Curioso, ¿será algo identificativo de la profesión? ¿De los que hemos vivido en modo body shopping trabajando para empresas en las que sí había mucho trabajo para nosotros pero nunca sitio? Uf, esperamos que no, que ya no sea así, y que esto sólo haya sido anecdótico.
Pero que no os quede una mala sensación, que no, en serio, seguro que los que estáis leyendo esto y también habéis disfrutado de un sótano sabéis lo que un sótano une a la gente, “team building” de sótano que le llaman algunos gurús, el compañerismo que genera (va en serio), las buenas historias que da para contar luego, para poner fotos de sótanos en un Power Point.





ENTREVISTA CA






























Vídeo explicativo interrupciones




























Referencias:

The Pomodoro Technique de Francesco Cirillo.
Cirillo, F. (2009). The Pomodoro Technique. Lulu Enterprises Incorporated



Tener muchas tareas abiertas a la vez merma la productividad

Una de las cosas que, en lo referente al equipo, más se enfatizan en Scrum, agilidad, y en Lean – Kanban, es el peaje que supone la multitarea para la productividad. En muchas empresas, a los equipos se les asigna más de un proyecto a la vez, se asignan múltiples tareas a la vez, etc., y cambiar de una tarea a otra daña la velocidad y la productividad.




Y quien más inspiró estas ideas en el mundo del software fue Clifford Nass, profesor de comunicación en la universidad de Stanford y pionero en investigar cómo los seres humanos interactúan con la tecnología.
Desgraciadamente, Clifford Nass murió el 2 de Noviembre de 2013, a los 55 años, debido a un ataque al corazón.
Cuando Clifford se incorporó como profesor de universidad, se sintió alarmado por el gran número de gente que utilizaba móviles, ordenadores y otros dispositivos similares a la vez que realizaba otras tareas. Mucha gente, además, afirmaba que era capaz de hacer perfectamente ambas tareas a la vez, asegurando que así aprovechan más el tiempo que haciendo una sola tarea.
Por ello, el profesor Clifford realizó un estudio (que se convirtió en uno de los más famosos de su carrera), analizando si eso era verdad. Concluyó que no solo ese perfil de personas no era capaz de realizar esas tareas igual de bien que si solo estuvieran haciendo una actividad, sino que además, el hecho de acostumbrarse a “realizar” dos tareas simultáneas había hecho que la capacidad de atención de esas personas disminuyera. De esta forma también observaron que las personas con este perfil tenían más dificultades para concentrarse que el resto.
Es por ello que Clifford, consultor de grandes empresas como Microsoft, Toyota, BMW etc., siempre estuvo en contra de la multitarea, defendiendo que obligar a los trabajadores a realizar varias tareas en paralelo disminuye su productividad.
Los estudios de Clifford se han reflejado en distintos ámbitos del desarrollo del software. Desde Scrum, las metodologías ágiles, etc., hasta la lista que hizo McConnell de peores errores en un proyecto software.
Un ejemplo más, uno de los principios básicos de Kanban: no empezar trabajo nuevo antes de terminar el trabajo ya empezado.



MULTITAREA






¿Cuál es la mejor manera de organizar la sala y mesas de un equipo de desarrollo software?

Recuerdo que en una de las empresas de desarrollo en las que las que trabajé, hará unos 6 años, los puestos de trabajo, las mesas de todos, estaban dispuestas en dos grandes filas, dejando un pasillo en el centro.
Desconozco cuál fue el origen, pero un día en aquel pasillo aparecieron dos balones, uno de fútbol y otro de rugby. Y ello degeneró en la costumbre de que cuando alguien volvía del servicio le daba una patada a uno de los balones, y si coincidía que alguien más pasaba por allí… pues hasta se organizaba una “pachanga” (dícese de partido de fútbol informal) en el pasillo.
Había responsables de la empresa que veían aquello “cool”, molaba, porque era un “rollo” tipo Google. Servía para relajar, quitar estrés, daba imagen moderna, etc.
Pero no sé si aquellos responsables llegaron alguna vez a ser conscientes de que aquello también servía para romper la concentración de 30 personas, que acababan siendo el público de las “pachangas”. Y supongo que tampoco eran conscientes de que interrumpir a quien programa, o al que realiza cualquier actividad intelectual, hace que su productividad caiga (más de lo que imaginas).
Se habla de que se pierden una media de 15 min de trabajo de una persona concentrada cuando es interrumpida (Parnin y Rugaber publicaron en 2010 un trabajo sobre este tema), dos “pachangas” por día, 2 * 15 min = 30 min, por 30 personas, 900 min de trabajo perdidos por día, que son 15 horas al día, 75 horas a la semana, casi el trabajo de dos personas totalmente perdido a la semana .
Nos encantan las oficinas con juegos y salas de recreación, modernas, etc. Pero, por favor, separar las salas de recreo de los lugares de concentración.
Partiendo de la premisa que comentamos antes de que interrumpir a quien programa, o al que realiza cualquier actividad intelectual, hace que su productividad caiga (más de lo que imaginas), la oficina en la que un grupo de desarrolladores (o cualquier grupo de profesionales que realicen tareas que requieran concentración) trabaje debiera ayudar a eso, a evitar las interrupciones y la falta de concentración.

Aspectos generales a considerar en el entorno de trabajo

Uno de los aspectos fundamentales para un buen entorno de trabajo es que no haya ruido. Por tanto, elementos como puertas, aislantes de ruido, algún mecanismo para evitar las interrupciones entre los propios compañeros (en algunas empresas se utilizan cascos para indicar que no puedes ser interrumpido en ese momento), se hacen indispensables.
Un espacio iluminado con luz natural y con ventanas, también incrementa la productividad. Por otra parte, es primordial que la gente esté cómoda, con espacio suficiente para trabajar, pasar de tener 1 monitor a 2 monitores aumenta la productividad, y que cada uno pueda personalizar su entorno de trabajo para sentirlo más suyo.


¿Cubículos, despachos privados, salas de reuniones?

También está la opción de poner las mesas sin ningún elemento de separación entre las mismas, da más sensación de amplitud, pero eso solo se recomienda a aquellos cuya cultura de empresa es consciente del impacto de las interrupciones… y saben gestionarlas.
Más allá de la opción anterior, está la típica práctica de usar cubículos. Facilita la comunicación cara a cara, no hay puertas, es más rápido llegar a los sitios o a las mesas de otros compañeros, etc.



La siguiente opción, que nosotros apenas hemos visto, es que cada persona tenga un despacho. Tener un espacio con una puerta, disminuye radicalmente las interrupciones. La principal desventaja usar despachos es el sentimiento de soledad. Y lo otro, por lo que entendemos que esta opción casi nunca te la vas a encontrar, es que es más costoso, requiere más espacio físico.
En cualquiera de los anteriores es necesario complementar estos entornos con salas de reuniones para actividades que requieran trabajo en equipo, evitando molestar al resto del equipo. Y espacio para relajarse (con sofás, etc.).



Experiencias propias

Hace tiempo que nosotros, en nuestro entorno de trabajo, nos pusimos la norma de que cuando alguien quiere algo de otro se lo escribe por chat, en vez de gritárselo y hacer que el resto de la gente gire la cabeza y empiece a opinar sin necesidad. También, al pedirnos las cosas por chat, el que responde no tiene por qué contestar inmediatamente, interrumpiendo aquello en lo que estaba.
No hay una forma perfecta de organizar el entorno de trabajo, y al final lo que más influye es la cultura de la organización, y que el equipo sea consciente del impacto de las interrupciones.
No deja de ser una lástima pasar por empresas y empresas, y escuchar aquello de “mañana trabajaré desde casa (o en la biblioteca) porque tengo que terminar tal cosa, y si me quedo aquí en la oficina, no la termino”.

Referencias




La separación física entre los miembros de un equipo impacta en su rendimiento

Durante una serie de conversaciones de hace un par de semanas, en el contexto de ayudar a una organización a mejorar su proceso siguiendo principios ágiles, concretamente un equipo distribuido por varios países, y la pregunta típica… “Javier, ¿crees que la distancia física entre los miembros del equipo impacta en el rendimiento del mismo?”
Ya sabéis, aquello de que el desarrollo software, que la ingeniería de software, que, en general, hacer cualquier trabajo del conocimiento, que todo aquello se realice por completo e íntegramente en el mismo lugar, todos juntos, en un único edificio de oficinas, pasó a la historia.
Sí, sí, sé que aún hay sitios más tradicionales, más clásicos, que aún se pueden permitir que todo el mundo trabaje de 9:00 a 18:00 en la misma sala, juntos, pero veremos en unos años cuantos quedan… o cuantos aguantan trabajando así… o cuanta gente aguanta trabajando así (me vuelve a la cabeza aquello de horas en la oficina vs ideas y conocimiento aportado).
Sin embargo, la distancia en la ingeniería de software, y prácticamente en cualquier trabajo del conocimiento, ha tenido de siempre un enorme impacto en los equipos: la distancia importa.
A más distancia, más problemas suele haber y por ello más cuidado debemos tener a la hora de cuidar la comunicación. Y no estoy hablando de separaciones de miles de kilómetros, la misma persona de la conversación que te comentaba al comienzo, y que inspira este texto, ya me comentaba que “incluso el que miembros del equipo estén en plantas diferentes del edificio está impactando en que los equipos lleguen a ser verdaderamente multifuncionales, ya que muchas veces lo de tener que moverse por el edificio hace que se reduzca la comunicación“.
Y la comunicación, cómo facilitar y hacerla lo más eficiente posible, es otra de esas cosas (al igual que le pasa a los entornos físicos, las interrupciones, etc.) que impacta mucho y se cuida poco. Fíjate que de hecho Dewayne Perry (aquí el artículo) y sus colegas hicieron hace ya sus años un estudio en el que observaron que los desarrolladores pasan más de la mitad de su tiempo en actividades que incluyen “algún tipo de interacción con otras personas”.
Hay una popular gráfica de Alistair Cockburn (te dejo la entrevista que tuve la suerte de hacerle hace un tiempo), que muestra los efectos de la distancia en referencia a los medios de comunicación usados: lo más eficiente es estar todos físicamente frente a una pizarra. De hecho Cockburn sugiere que “el equipo debe estar sentado con una separación no superior a la longitud de un autobús escolar”.



Otra popular curva sobre el tema es la curva de Allen, de 1977, que muestra que cuando las personas se separan a una distancia mayor a 10 metros la probabilidad de que se comuniquen al menos una vez a la semana cae al 10%.



Aunque la gráfica es antigua, y en aquellos tiempos no había la tecnología de ahora, Allen comentaba que en los últimos años la tecnología no ha podido hacer que esto mejorase mucho más.
Y es lo que también argumenta uno de los patrones Scrum, el Collocated Team, que habla de cómo si los miembros del equipo que están separados físicamente las cosas pueden funcionar de manera menos efectiva.
Dicho esto, y ya siendo conscientes y sabiendo que “sí”, que la distancia importa, que tiene impacto, lo ideal es que el equipo esté junto, lo más próximo que puedas, y que, si no puede ser, al menos, que seas consciente del impacto de la distancia y que por ello pongas especial atención en cómo mejorarla y fomentarla.


¿Es mejor que el equipo trabaje desde casa o que trabaje en la oficina?

En febrero de 2013, Marissa Mayer, la recién nombrada CEO de Yahoo, envió un comunicado a sus empleados diciéndoles que el trabajo de desde casa se había acabado, a partir de ese momento todo el mundo debía trasladarse a las oficinas. La principal razón de dicha decisión fue que “las personas son más colaborativas e innovadoras cuando están juntas y las mejores ideas surgen de unir ideas diferentes.” No obstante, el sentido común, la experiencia de los que trabajamos algunos días desde casa y gran número de estudios confirman que las personas que trabajan de forma remota son, en promedio, más productivas que las que trabajan en la oficina.
Hay varias razones para ello, para que sea normalmente más productivo el trabajo desde casa, principalmente que se eviten los desplazamientos (tiempo que puedes invertir en dormir más, pasear o trabajar más horas, cualquiera de los casos genera más productividad que estar sentado en el coche o ir de metro en metro) y que se evitan distracciones e interrupciones.
Y de ahí vienen frases que por más veces que escuchamos, y mira que las escuchamos, no dejan de sorprendernos: “me escondo en una sala de reuniones para trabajar”, “voy a trabajar a casa para poder hacer algo”, “me voy a una biblioteca para terminar el trabajo”, etc.
Pero, efectivamente, como decía Mayer, el aislarse no potencia la comunicación ni la creatividad, que es clave para una organización basada en el conocimiento, así que lo ideal no es ni lo uno ni lo otro… es una combinación de ambos.
Las opciones aquí son múltiples, nosotros hemos visto de todo. Por un lado, si bien son los menos, hay quien potencia el trabajo desde casa con comunicación vía herramientas online, pero hay que decir que un “skype” no es comparable con un cara a cara.
Curiosamente, otras empresas se aferran a que el trabajo en casa no sirve, les entra el miedo de que sus empleados en casa no trabajen (siendo esta política muchas veces una falta de confianza en los equipos y/o que los gerentes no disponen ni han pensado en cómo medir la productividad desde casa) y el trabajo en casa se prohíbe. Lo más curioso son aquellas organizaciones que trabajan así pero, además, propician oficinas y entornos ruidosos y con interrupciones, sin posibilitar entornos físicos para la concentración.
Y luego están los pocos, que suelen ser empresas medianas – pequeñas, que en nuestra opinión aplican la mejor opción… una combinación de ambos, trabajo en casa y en oficina. El trabajo en casa suele ser algunos días predefinidos, para coordinar a todo el mundo, o a criterio de la persona.
Francisco Javier Cervigon Ruckauer

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